從邏輯上講公司必須支付

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設備費用。另一方面，「行動工作」需要雇主付出較少的努力，基本上是根據具體情況進行的，而且頻率較低。這個概念也回應了多種原因在不同地點工作的趨勢：因為員工與客戶坐在一起，在飯店，在火車上或在家裡，因為工匠已經宣布他的到來。至少在新冠疫情之前，有一個明顯的趨勢，即這種地點靈活工作的實施形式正在興起，這當然是由於生活方式、操作流程的變化，尤其是行動裝置的日益普及。只是：尤其是在新冠疫情時期，這種移動工作大部分是在家裡進行的，而且通常非常密集。這並不能讓概念的分離變得更容易。

圍繞工作概況的正義問題和「數位落差」的論點誰可以進行行動工作？我們可以而且必須在多大程度上為那些以人或系統為導向的方式工作、因此很少或根本沒有移動工作機會的人做點什麼？人們可 以而且必須在這裡創造平衡，例如透 泰國 WhatsApp 號碼列表 過更大的、可能是自我負責的時間彈性？這一點對於直接生產員工比例較高的公司尤其重要；此外，這個問題也引發了當前關於我們整個工作人口中新的「數位落差」的論點。特別是從事低薪服務工作的人在很大程度上被排除在這種靈活性之外，這是雙重不公平的——這在新冠疫情時期尤其可以理解，例如，想想（工資相對較低的）超市收銀員，她目前也暴露了自己從而帶來更大的感染風險。



額外的論點並不少見，即「再次」享有特權的公務員、僱員和知識工作者的受益將高於平均水平。但等等：這一點也被同樣並非令人難以置信的論點所反駁，即由於其強大的虛擬化能力，他們的工作在中期內更有可能受到就業輸出的威脅。我們對此的態度是：某些職位描述會帶來不同的機會，即使是雇主也無法改變，並且在接受工作時就已經知道；此外，數位化的快速發展也帶來了日新月異的變化。但有一點是明確的：雇主必須進行良好、全面的溝通，並且積極尋找補償方案。有多少可能？工作虛擬化是否需要配額？從一開始就限制移動工作範圍的方法仍然很普遍。無論是因為你認為存在的必要性、歸屬感、當你允許“太多”時就會失去非正式性和社會聯繫，還是因為它創造了更容易的實施和更清晰的“護欄”，這對於包括管理者在內的許多人來說都比較容易處理。